La oficina puede ser un productor de presión. La competencia y las fechas límite pueden añadir mucho estrés al trabajo de su supervisor y él puede descargar su frustración en usted. Algunos supervisores son descaradamente abusivos, continuamente acosando a los empleados con comportamientos hostiles verbales y silencioso. Esto puede incluir usar nombres despectivos, dar alaridos o gritarle a alguien para estar en desacuerdo, amenazar o despedir empleados, ocultar información necesaria, contacto visual hostil, la amenaza silenciosa o humillar a un empleado enfrente de otras personas.
Investigación muestra que los empleados que reportan supervisores abusivos tienen un trabajo mayor y una insatisfacción en la vida y son más propensos a considerar renunciar a su trabajo. Los empleados, quienes comprensiblemente tienden a responder al abuso de un supervisor en algún tipo, se las arreglan para tener una forma más sutil de venganza. Ellos hacen esto al ocultar comportamientos organizacionales de ciudadanía (OCB, por sus siglas en inglés), como ayudar a los colegas con problemas relacionados con el trabajo, al no quejarse acerca de problemas triviales, comportarse de manera educada con los colegas y hablar de manera positiva acerca de la compañía fuera de la oficina. De manera importante, el fracaso en realizar un OCB nunca es una fuente de castigo para un empleado.
En un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology , investigadores de University of North Carolina en Charlotte y University of Kentucky encontraron que mientras que los empleados que son abusados realizan su trabajo a tiempo, ellos realizan menos OCB, particularmente cuando perciben esos OCB fuera de sus responsabilidades oficiales.
Los investigadores enlistaron a un total de 373 combinaciones de pareja-subordinado de la Air National Guard.
Los investigadores llenaron una encuesta en la cual ellos:
Los supervisores llenaron encuestas en las que ellos calificaban los comportamientos organizacionales de ciudadanía de sus subordinados.
Estudios previos han mostrado que los empleados de supervisores abusivos continúan satisfaciendo las necesidades del empleo y hacen su trabajo a tiempo. Sin embargo, en este estudio los investigadores encontraron que los empleados de supervisores abusivos realizan menos comportamientos organizacionales de ciudadanía que los empleados que no son abusados por sus supervisores. La relación es mucho más fuerte cuando los empleados perciben que los OCB están fuera de la descripción de su trabajo. En otras palabras, los subordinados que son abusados continuarán realizando OCB si ellos los perciben como parte de su trabajo, pero se contendrán si los ven como discrecionales o fuera de sus responsabilidades oficiales.
Otros estudios han encontrado que los OCB afectan de manera positiva las ventas de la compañía, desempeño y eficiencia de operación. Así que los resultados de este estudio, los cuales indican que los empleados que son abusados realizan menos OCB, implican fuertemente que el abuso de empleados puede dañar financieramente a una compañía a largo plazo.
Si usted es un patrón, debe estar consciente de que la frustración y el estrés puede conllevar al abuso del supervisor. Es de su mejor interés crear un ambiente en la oficina que minimice estos factores. Además, debería estar alerta a instancias de abuso de supervisor dentro de la compañía, y dar pasos para aliviar los temas subyacentes que pueden llevar a este abuso.
Si usted es un empleado que trata con un supervisor abusivo, trate de hablar con alguien dentro de la compañía que pueda ayudarlo, como un supervisor diferente o un representante de recursos humanos. Plantee el caso de que dicho abuso puede afectar seriamente al desempeño de la compañía. Pero, incluso si no lo hace, no debería tener que tolerar el abuso. Todas las personas merecen ser tratadas con respeto.
FUENTES ADICIONALES DE INFORMACIÓN
The Work Trauma Foundation
http://www.worktrauma.org
Fuentes:
Zellars KL, Tepper BJ and MK Duffy. Abusive supervision and subordinates’ organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology . 2002;87.
Último revisado Diciembre 27, 2002 por Richard Glickman-Simon, MD
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